Команда боїться ШІ: 5 підходів, які допомагають залучити людей до змін

"Чи не замінить мене ШІ?", "Чи впораюсь із новими процесами?", "Навіщо взагалі щось змінювати?": цифрові трансформації переважно гальмує внутрішній опір. Українські компанії, які пройшли через опір, страхи та нерозуміння команд показують, що зміни можна зробити керованими.LIGA.net зібрала реальні кейси Укрсиббанку, Філіп Морріс Україна, Wellbeing Company і зробила висновки, які варто знати кожному лідеру, хто впроваджує ШІ чи цифрові інструменти.Опір змінам: як команди реагують і що працюєБудь-які технологічні новації, від оновлення ERP-системи до інтеграції інструментів ШІ, спершу викликають у команди дискомфорт. За спостереженнями Олени Бондар, СЕО Wellbeing Company, перша реакція команди зазвичай звучить однаково: "Навіщо щось змінювати?"Щоб зменшити напруження, компанії варто почати з пояснення – що саме отримають співробітники, клієнти та бізнес.Помилки на перших етапах – природна й важлива частина досвіду. Ми сприймаємо їх як навчання."У нас є правило: на початку будь-якої трансформації потрібно об’єднати людей навколо спільної ідеї, прозоро пояснити переваги нових рішень, надати навчання та простір для експериментів", – розповідає Дмитро Щука, менеджер зі стратегії Філіп Морріс Україна.Читайте такожКорпоративна культура не народжується на тимбілдингах – практики успішних компанійКоли працівники залучені й відчувають свій внесок, їм хочеться пробувати щось нове, і від цього виграє не тільки компанія, а й кожен окремий співробітник.У компанії врахували цей принцип, коли почали інтегрувати інструменти ШІ в різні функції. Частина команди прийняла це з ентузіазмом, дехто – з обережністю, а співробітники, які скептично ставилися до інтеграції ШІ, пояснювали, що їхня робота потребує врахування великої кількості факторів, зокрема інтуїції.Як зробити трансформацію м’якоюМотивація до змін починається з пояснення – навіщо це потрібно самому співробітнику, пояснює СЕО Wellbeing Company.Далі важливо показати зв’язок із цінностями – як особистими, так і корпоративними.Команду також варто зацікавлювати через ігрові формати та елементи залучення, що створюють відчуття участі, а не примусу.Кейс Укрсиббанку: як подолати опір у складній командіНаталя Галунко, начальниця департаменту менеджменту персоналу Укрсиббанку, згадує, що перші цифрові ініціативи викликали гостре несприйняття. Завдання зі створення сценаріїв для чат-ботів спричинили ступор: "Одразу виникало питання: а що я буду робити, якщо частина мого функціоналу передана боту?".Людям було важко прийняти на себе відповідальність за рішення, яке вони ще не розуміють.Компанія пішла шляхом поступового нарощування цифрової обізнаності:демонстрація успішних кейсів;індивідуальні консультації;серія воркшопів та залучення аджайл-коуча;спільна робота команд, розробників та аналітиків у форматі test &amp; learn.Згодом в організації з'явилася продуктова команда Digital HR, що взяла на себе пріоритизацію запитів і дизайн процесів автоматизації. Весь процес зайняв близько двох років.Галунко зазначає, що у впровадженні продуктової команди Digital HR керувалися концепцією ADKAR – пройшли процес від підвищення усвідомлення до формування нових навичок і системного відстеження прогресу. Важливо було усвідомити, як робота з командою зможе покращити вже непогані результати автоматизації процесів HR.ДовідкаADKAR – модель управління змінами. Складається з п'яти пунктів: Awareness (усвідомлення), Desire (бажання), Knowledge (знання), Ability (здатність) та Reinforcement (підкріплення).Здатність працювати по-новому (A) тренували ще до виходу на інвестиційний комітет та офіційного затвердження продуктової команди.Фактично HR-команда стала працювати як технічний підрозділ: із SCRUM, KANBAN та регулярною взаємодією із представниками центрів експертизи.Як говорити про технології, щоб вони не лякалиЕмпатія – це перший крок, каже СЕО Wellbeing Company. Лідерам потрібно розуміти, яких саме загроз боїться їхня команда, і говорити про них прямо. Аргументація має ґрунтуватися на фактах та чітких сигналах щодо майбутнього людей."Наприклад: нові технології не стануть причиною звільнень, а допоможуть полегшити роботу", – наголошує Олена Бондар.Але будь-які слова мають бути підкріплені реальними рішеннями та діями керівництва.Впроваджувати нові технології значно легше за двох умов:Коли у команді є люди, відкриті до нового й готові вчитися, із базовим розумінням цифрових інструментів (відкритість тут – важливіша за досвід).Коли у колективі є довіра.Обидва фактори потрібно формувати задовго до старту трансформації.Комунікація змін має бути вибудувана, підкреслює Наталя Галунко: ініціатива про впровадження нових технологій завжди озвучується топменеджментом із поясненням причин, ризиків і впливу на кожного співробітника. Паралельно в Укрсиббанку готується до наступного етапу, каже вона – системного впровадження ШІ. Для цього створюються подкасти, навчальні програми та центр експертизи. А команда HR має виклик: подумати над концепцією augmented employee та реалізувати її до кінця 2030 року.ДовідкаAugmented employee та staff augmentation – стратегія найму, яка дозволяє компаніям залучати зовнішніх фахівців, зазвичай на тимчасовій основі, для заповнення критичних прогалин у кваліфікації, підтримки короткострокових проєктів або для масштабування команд без витрат на постійних співробітників.Що робити, якщо команда відверто боїться цифровізації"Появу ШІ сьогодні можна порівняти з першим запуском Microsoft Excel, тому в компанії ніхто не вважає, що може втратити роботу через цифровізацію", – розповідає Дмитро Щука.Навпаки, ШІ сприймають як інструмент, який допомагає більш ефективно виконувати роботу та автоматизувати рутину.У ситуаціях, коли страх переважає, важливо знайти людину, якій довіряє команда, – амбасадора змін. Вона може допомогти знизити напругу й передати меседжі від лідерів зрозуміліше та м’якше, пояснює Олена Бондар.Далі – провести навчання, щоб зняти напругу та дати людям впевненість у своїх навичках. Паралельно керівники мають демонструвати конкретні переваги цифровізації: спрощення процесів, економію часу, нові можливості.Ідея цифрових змін повинна закріпитися як частина корпоративної культури – через приклади поведінки лідерів, регулярні внутрішні комунікації та демонстрацію результатів.Читайте такожЯк розпізнати токсичного роботодавця ще до співбесіди: сім сигналів в описі вакансії