Команда боится ИИ: 5 подходов, помогающих привлечь людей к переменам

"Не заменит ли меня ИИ?", "Справлюсь ли я с новыми процессами?", "Зачем вообще что-то менять?": цифровые трансформации в основном тормозит внутреннее сопротивление. Украинские компании, которые прошли через сопротивление, страхи и непонимание команд, показывают, что изменения можно сделать управляемыми.LIGA.net собрала реальные кейсы Укрсиббанка, Филип Моррис Украина, Wellbeing Company и сделала выводы, которые стоит знать каждому лидеру, внедряющему ИИ или цифровые инструменты.Сопротивление переменам: как реагируют команды и что работаетЛюбые технологические новшества, от обновления ERP-системы до интеграции инструментов ИИ, поначалу вызывают у команды дискомфорт. По наблюдениям Елены Бондарь, генерального директора Wellbeing Company, первая реакция команды обычно звучит одинаково: "Зачем что-то менять?"Чтобы снизить напряжение, компании следует начать с объяснения того, что именно получат сотрудники, клиенты и бизнес.Ошибки на начальных этапах – естественная и важная часть опыта. Мы воспринимаем их как обучение."У нас есть правило: в начале любой трансформации необходимо объединить людей вокруг общей идеи, прозрачно объяснить преимущества новых решений, предоставить обучение и пространство для экспериментов", – рассказывает Дмитрий Щука, менеджер по стратегии Philip Morris Украина.Читайте такжеКорпоративная культура не рождается на тимбилдингах – практики успешных компанийКогда сотрудники вовлечены и чувствуют свой вклад, им хочется пробовать что-то новое, и от этого выигрывает не только компания, но и каждый отдельный сотрудник.Компания учла этот принцип, когда начала интегрировать инструменты ИИ в различные функции. Часть команды восприняла это с энтузиазмом, некоторые – с осторожностью, а сотрудники, скептически относившиеся к интеграции ИИ, объясняли, что их работа требует учета большого количества факторов, в том числе интуиции.Как сделать трансформацию плавнойМотивация к переменам начинается с пояснения – зачем это нужно самому сотруднику, объясняет генеральный директор Wellbeing Company.Далее важно показать связь с ценностями – как личными, так и корпоративными.Команду также следует заинтересовывать через игровые форматы и элементы вовлечения, создающие ощущение участия, а не принуждения.Кейс Укрсиббанка: как преодолеть сопротивление в сложной командеНаталья Галунко, начальник департамента управления персоналом Укрсиббанка, вспоминает, что первые цифровые инициативы вызвали резкое неприятие. Задачи по созданию сценариев для чат-ботов привели к ступору: "Сразу возникал вопрос: а что я буду делать, если часть моих функций передана боту?".Людям было трудно взять на себя ответственность за решение, которого они ещё не понимают.Компания пошла по пути постепенного повышения цифровой грамотности:демонстрация успешных кейсов;индивидуальные консультации;серия воркшопов и привлечение аджайл-коуча;совместная работа команд, разработчиков и аналитиков в формате "тестируй и учись".Впоследствии в организации появилась продуктовая команда Digital HR, которая взяла на себя приоритизацию запросов и проектирование процессов автоматизации. Весь процесс занял около двух лет.Галунко отмечает, что при внедрении продуктовой команды Digital HR руководствовались концепцией ADKAR – прошли путь от повышения осведомленности до формирования новых навыков и системного отслеживания прогресса. Важно было осознать, как работа с командой может улучшить и без того неплохие результаты автоматизации HR-процессов.СправкаADKAR – модель управления изменениями. Состоит из пяти пунктов: Awareness (осознание), Desire (желание), Knowledge (знания), Ability (способность) и Reinforcement (подкрепление).Способность работать по-новому (A) тренировали еще до выхода на инвестиционный комитет и официального утверждения продуктовой команды.Фактически, HR-команда стала работать как техническое подразделение: с использованием SCRUM, KANBAN и регулярным взаимодействием с представителями центров экспертизы.Как говорить о технологиях, чтобы они не пугалиЭмпатия – это первый шаг, говорит генеральный директор Wellbeing Company. Лидерам необходимо понимать, каких именно угроз боится их команда, и говорить об этом прямо. Аргументация должна основываться на фактах и четких сигналах относительно будущего людей."Например, новые технологии не станут причиной увольнений, а помогут облегчить работу", – подчеркивает Елена Бондарь.Но любые слова должны быть подкреплены реальными решениями и действиями руководства.Внедрять новые технологии значительно проще при двух условиях:Когда в команде есть люди, открытые новому и готовые учиться, с базовым пониманием цифровых инструментов (открытость здесь важнее опыта).Когда в коллективе есть доверие.Оба фактора необходимо формировать задолго до начала трансформации.Коммуникация изменений должна быть выстроена, подчеркивает Наталья Галунко: инициатива по внедрению новых технологий всегда озвучивается топ-менеджментом с объяснением причин, рисков и влияния на каждого сотрудника. Параллельно в Укрсиббанке готовятся к следующему этапу, говорит она – системному внедрению ИИ. Для этого создаются подкасты, обучающие программы и центр экспертизы. А перед командой HR стоит задача: разработать концепцию "дополненного сотрудника" и реализовать её к концу 2030 года.СправкаAugmented employee и staff augmentation – стратегия найма, позволяющая компаниям привлекать внешних специалистов, как правило, на временной основе, для восполнения критических пробелов в квалификации, поддержки краткосрочных проектов или для масштабирования команд без затрат на постоянных сотрудников.Что делать, если команда откровенно боится цифровизации"Появление ИИ сегодня можно сравнить с первым запуском Microsoft Excel, поэтому в компании никто не считает, что может потерять работу из-за цифровизации", – рассказывает Дмитрий Щука.Напротив, ИИ воспринимается как инструмент, помогающий более эффективно выполнять работу и автоматизировать рутинные задачи.В ситуациях, когда страх берет верх, важно найти человека, которому доверяет команда, – посол перемен. Он может помочь снизить напряжение и передать сообщения от лидеров более понятно и мягко, объясняет Елена Бондарь.Далее – провести обучение, чтобы снять напряжение и вселить в людей уверенность в своих навыках. Параллельно руководители должны демонстрировать конкретные преимущества цифровизации: упрощение процессов, экономию времени, новые возможности.Идея цифровых преобразований должна закрепиться как часть корпоративной культуры – через примеры поведения лидеров, регулярную внутреннюю коммуникацию и демонстрацию результатов.Читайте такжеКак распознать токсичного работодателя до собеседования: семь сигналов в описании вакансии