Будь-який лідер має бути адаптивним. Юлія Бадрітдінова про свої головні уроки управління

Команда, від якої під час війни вимагають "більше, швидше й без емоцій", довго не тримається. В кризових умовах управління перестає бути про KPI й дедлайни – воно більше про витримку, чесність і межі можливого. Чому вимога "працювати, як раніше" – стратегічна помилка і як втримати команду під час хронічної невизначеності, LIGA.net пояснює разом із гендиректоркою МакДональдз в Україні, Чехії та Словаччині Юлією Бадрітдіновою.Війна і трансформація стилю управлінняЮлія Бадрітдінова бачить суттєві відмінності між ринками, але не в очікуваннях клієнтів. У всіх країнах люди цінують якісний сервіс, комфорт, відчуття безпеки й стабільності. Різниця починається на рівні темпу, фокусу і пріоритетів тактичних рішень. Українська частина команди зараз проходить через унікальні виклики. З початком війни класичні моделі управління не працюють: неможливо планувати на роки вперед, коли реальність змінюється щодня."Фокус зміщується із процесів на людей. Ми завжди були people-driven", – розповідає гендиректорка.Перший критерій будь-якого рішення – безпека і психологічна стійкість команди. Далі – більше відкритої комунікації та залучення людей до процесу ухвалення рішень."Можна сказати, що в такій реальності лідерство – це баланс між емпатією й вимогливістю: треба вміти чути людей та одночасно тримати планку стандартів".– Ми не можемо говорити про досягнення бізнес-результатів, якщо в цей час ми не знаємо, як почуваються наші люди, що їм потрібно, як допомогти пройти складні моменти. Тож впроваджуємо невидимі для клієнта інновації, що зменшують навантаження на команди та підвищують продуктивність: від кухонного обладнання до інструментів ШІ.Читайте такожКоманда боїться ШІ: 5 підходів, які допомагають залучити людей до змінКрім того, українська реальність формує в нас культуру "антикрихкості": ми не просто витримуємо удари, а використовуємо їх для розвитку. Наприклад, впровадили нові стандарти безпеки, розробили детальні протоколи дій на випадок різних кризових ситуацій. І цей досвід вже переймають інші ринки.Як бути лідером сьогодніСвіт змінюється щодня – технології, очікування людей, економічні реалії. Якщо ти не вмієш швидко реагувати, ти втрачаєш не лише конкурентність, а й довіру команди."Будь-який лідер сьогодні за замовчуванням має бути адаптивним", – продовжує СЕО МакДональдз.– Але адаптивність – це не про хаос, а про вміння змінювати тактики для досягнення стратегічної мети. Це здатність не боятися коригувати маршрут, якщо контекст змінюється. Неможливо розробити плани на всі можливі сценарії, як би ти не намагався. Тому ми орієнтуємося на ситуацію, яка склалася в бізнесі тут і зараз, але лишаємо простір для змін.Для мене адаптивність має ще один вимір: я керую командою у трьох країнах одночасно. Щодня вчуся узгоджувати темп і стиль взаємодії людей, зберігати емпатію до різного масштабу проблем. Тож це постійний процес навчання і розвитку.Життя без інструкції: як діятиНевизначеність – це нова норма. Завдання – не захищати людей від неї, а навчити бути сильнішими за неї. З цим у співробітників приходить і розуміння власної відповідальності за результат. Тоді замість страху з’являється ініціатива, а замість очікування вказівок – здатність діяти самостійно, переконана Юлія.– Світ, у якому ми працюємо зараз, не дозволяє покладатися лише на інструкції. Він дуже винагороджує тих, хто вміє мислити, ухвалювати рішення й брати відповідальність. Тому для мене ключове – це давати людям правильні рамки та широку свободу всередині них. Рамки – це:чіткі цінності;межі ризиків;очікувані результати."Людина може не мати відповіді на запитання "як?", але вона має знати "навіщо?". Коли ці орієнтири зрозумілі – 80% рішень знаходяться швидше".Як утримати мотивацію й довіру команди: підходиЧесність, турбота та сенс – це прості принципи, але саме вони роблять нас стійкими, наголошує Юлія Бадрітдінова.– Починається все з чесного визнання реальності, бо люди втрачають енергію не через складнощі, а через невизначеність. Команда має чути правду, навіть складну. Не варто створювати ілюзій. Але одночасно давати пріоритети, прозорі критерії, план дій.По-друге, люди не ресурс, а відповідальність. Наприклад, від початку повномасштабного вторгнення ми виплачували заробітну плату 10 000 працівників під час простою ресторанів, допомагали із релокацією в безпечніші регіони. Зараз теж виплачуємо зарплати у повному обсязі за час, що наші працівники проводять в укриттях під час повітряних тривог. Це не вимога законодавства, але ми це робимо. Також є матеріальна допомога працівникам у випадках пошкодження житла чи поранення, виплати сім’ї працівника у разі його загибелі. Серед іншого: медичне страхування, доступ до безоплатних консультацій з психологами, збереження зарплати для мобілізованих співробітників.Останнє – найбільша сила у сенсі. За час повномасштабної війни в людях особливо загострилася потреба бачити сенс та цінність у тому, що вони роблять: "Люди приходять до нас, щоб "видихнути", і працівники це розуміють".Про ухвалення непопулярних рішеньПрацюють за принципом "Discuss, Don’t Present": важливі рішення не ухвалюються у вакуумі – їм завжди передує дискусія. Так у команди завжди є розуміння підґрунтя та логіки рішень. Залежно від завдання чи питання, збирають навколо умовного столу людей:subject matter експертів;функціональні команди;за потреби залучають лідерів із ресторанів чи зовнішніх експертів.Збирають інформацію, розбираються в деталях, дивляться на цифри, обговорюють різні сценарії, зважують ризики й шукають найвдаліший шлях.– Саме тому, наприклад, у нас кросфункціональні команди – це основа, на якій будуються всі великі зміни. Згадаю лише наше об’єднання трьох країн в один ринок у 2023 році, яке свого часу викликало багато пересторог та питань. Це було логічним для бізнесу, проте новим для всіх, нетиповим кроком. Люди хотіли розуміти, як це працюватиме на практиці. І це найцінніший момент – коли розуміння приходить не з примусу, а з довіри.Поради керівникамГоворячи про втому та вигорання, Бадрітдінова визнає: це реальність, у якій живе вся країна. У такому контексті неправильно сліпо вимагати від команди колишньої продуктивності – треба робити активні дії для підтримки цієї продуктивності.Якщо працедавець хоче зберігати ефективність команди, він має інвестувати в добробут та ментальне здоров’я своїх людей. Але й цього недостатньо без змін у підходах до роботи, коли ресурси людей обмежені, продовжує вона.– Особливо критично правильно ставити пріоритети: зупиніться й реально подивіться, що працює, а що дарма забирає енергію. І не бійтесь спрощувати. Скорочуйте непотрібні задачі, прибирайте бюрократію, автоматизуйте операційні процеси. Це допомагає знімати зайвий тиск із людей.Другий момент – розвивайте лідерів всередині команди. Бо лідерство – це спроможність рухати себе й інших вперед попри невідомість. І саме цю спроможність нам потрібно культивувати в кожному: системно інвестувати в навчання команд, лідерські програми, розвиток менеджерів та програми мотивації працівників. Тоді внутрішня мережа сильних, автономних людей стане тією несучою конструкцією, яка тримає організацію.Читайте такожЯк працювати під час війни та блекаутів: 5 практик для офісу, гібриду й дистанційки