Выйти из тени второго поколения. Основательница MasterZoo о семейном бизнесе и отношениях

В 1993 году супруги Татьяны и Сергея Потаповы открыли в Харькове свой первый зоомагазин "У Кіса". Химик и физик-ядерщик по образованию — они превратили увлечение фелинологией в прибыльную семейную компанию, совладелицей и главой наблюдательного совета которой ныне является дочь Полина Кошарная.

Что изменилось в жизни семьи с появлением зообизнеса? Как родители привлекали Полину к общему делу в подростковом возрасте и отличаются ли ее подходы к воспитанию своих детей? Что такое тень второго поколения и как сохранить баланс между личной и трудовой жизнью, когда работаешь с родными? LIGA.Life продолжает серию материалов о семейном бизнесе и отношениях в семье и готова поделиться историей Полины Кошарной и группы компаний Suziria Group.

"Что может быть круче для 12-летнего ребенка?"

В начале 1990-х супруги Потаповы, уже выстроившие стабильную научную карьеру, столкнулись с турбулентностью перестройки и распада СССР. Без понимания собственных долгосрочных планов встал вопрос: "Что будет дальше?" Глава семейства, как и все предприниматели того времени, начал искать себя в разных направлениях. Так, из первых материальных успехов в семье появилась породистая кошка, из которой и зародился семейный бизнес.

"Параллельно развивалась карьера матери: она строила фелинологический клуб, приглашала профессиональных судей и делала это в Харькове на высоком уровне. Родители увидели нишу в зоотоварах — и решили попробовать", – вспоминает Полина Кошарная, которой на момент открытия первого магазина было 12 лет.

Вместе с братом она была свидетелем того, как выкристаллизовывается семейное дело. Родительские разговоры по вечерам, участие в организации выставки кошек, на которой Полина продавала билеты, — это все стало совместным времяпровождением в семье.

Сначала мотивация была нематериальной, вспоминает совладелица компании:

Какое это было счастье, сидеть со взрослыми и говорить на взрослые темы. Быть той, кому доверяют деньги и которая может делать доброе дело. А еще вечером накормят вкусной пиццей – что могло быть круче для 12-летнего ребенка?

Позже, в 14 лет, Полина работала продавцом в зоомагазине. Летом работа нравилась больше, а зимой и осенью, когда на каникулы выделялась всего неделя-две, она скорее воспринимала это как обязанность, чем радость. Тогда и появлялась материальная мотивация со стороны родителей.

"Это было не сразу. Потому что одно дело, когда тебе говорят "Помоги, поучись и посмотри, чем ты будешь полезна", а другое — когда ты работаешь с 9 до 18 часов одна в маленьком киоске. Там уже была зарплата", – делится Полина Кошарная и добавляет: "Но чтобы стать полноценным продавцом, нужно было владеть знаниями, например, изучить, чем отличаются одни противопаразитарные препараты и витамины от других. То есть нужно было заслужить, чтобы получать материальное вознаграждение".

Вкус первых побед и выбор профессии

До появления первого зоомагазина Полина хотела стать учительницей младших классов. Но, вспоминает, когда в независимой Украине появились первые бизнесы, все мечтали быть юристами или экономистами. Она принадлежала ко вторым.

"Тогда, в 11 классе, у меня не было понимания, чем экономист отличается от бизнесмена. Меня привлекала профессия, которая на тот момент точно имела перспективы, а также возможность быть полезной в бизнесе родителей. Поэтому поступила на международные отношения Харьковского национального экономического университета" , – рассказывает предпринимательница.

Параллельно Татьяна и Сергей Потаповы активно привлекали дочь к семейному делу, делились успехами, рассказывали о тонкостях бизнеса:

"Я видела, как у них горят глаза, как им это нравится. К тому же материальные дела в семье постепенно улучшались. Конечно, была и усталость, но родители искренне кайфовали от этого. Я видела это и, как следствие, хотела быть причастной".

Студенткой Полина работала в контакт-центре семейной компании и помогала отцу в качестве переводчика на переговорах. На фоне ограниченного рынка труда в Харькове, вкус первых побед от заключенных контрактов, возможность общаться с создателями иностранных брендов и развивать культуру зообизнеса в Украине были более привлекательными.

Так что уже на четвертом курсе зачетка начала "работать на студента" и Полина Кошарная официально стала менеджером Suziria Group по внешнеэкономической деятельности. Именно тогда родители стали воспринимать ее в семейном бизнесе не как дочь, помогающую семье, а как полноценную сотрудницу:

"У меня были знания языка, опыт переводчика и бизнес-культура отца, которую я впитала за эти годы. А когда стало понятно, что я могу приобщаться к делу нормировано, мне дали конкретную зону ответственности".

Родители основали бизнес уже в состоявшемся браке, имея за плечами годы семейной жизни и двух детей. Они, вспоминает Полина, могли позволить себе говорить откровенно и обсуждать, где и какие улучшения могут быть. Эту ценность в жизни и бизнесе впоследствии переняла дочь.

"Когда я стажировалась в немецкой компании Tetra, у меня произошел changemaking опыт. Я увидела, как может быть по-другому, начала приносить конкретные предложения в компанию и родители ко мне прислушались. Конечно, мы обсуждали, что уместно, а что — нет. К примеру, сделать выходной в субботу было уместно, а страховка для сотрудников на тот момент в Харькове не была актуальна, потому что были другие приоритетные задачи. Но открытый диалог был всегда", — вспоминает она.

Роли родителей-основателей и дочери внутри семейной компании со временем менялись. Каждый отвечал за свое направление деятельности, но до 2010 года безусловным лидером был Сергей Потапов. Мать Татьяна Николаевна отвечала за построение культуры взаимодействия и доверия с клиентами, разработку новых продуктов и работала с людьми в компании — через нее проходили все собеседования. А Полина занималась внешнеэкономической деятельностью и развитием сети. В частности, в 2007 году основала сеть зоомаркетов MasterZoo.

"Мы были как пирамида, но у нас был безусловный лидер. Мы могли все обсуждать, однако финальное слово всегда было за отцом", — делится она.

"История, где все управляют всем, больше не работала"

В 2010 году Сергей Потапов внезапно умер. В тот сложный для семьи и бизнеса период обязанности лидера взяла на себя Полина:

"В той ситуации наши решения были интуитивными. Сначала был шок, потому что отец умер неожиданно. Я взяла на себя обязанности кризисного менеджера и, как говорит мой муж, прямо на ступеньках больницы принимала решения, как мы коммуницируем, приоритезируем задачи и что делаем".

К внутреннему кризису добавился внешний — поскольку Сергей Потапов был основным владельцем и единственным директором всех юрлиц, возник юридический коллапс. Пожар тушили все, в частности, муж Полины Алексей Кошарный и его отец, рассказывает она:

Это была серьезная юридическая поддержка. Знаете, в кризисе, как во время пожара: все берут ведра и тушат огонь. Именно этим мы и занимались.

После стабилизации в 2011-м Полина Кошарна столкнулась с явлением, которое называют "тенью второго поколения". Это когда дети основателей семейного бизнеса хотят выйти из тени родителей. Так случилось и в Suziria Group:

"Мне хотелось доказать всему миру, что я могу быть достойным лидером этой компании. У нас началась эра бешеного роста. Плюс тогда Харьков принимал Евро-2012, у нас была возможность построить два классных проекта, появились новые бренды. Тогда компания еще росла на принципах семейного бизнеса, когда все занимаются всем".

Тогда же к семейной компании полноценно приобщился Алексей Кошарный. Полина поняла, что не сможет уделять достаточно времени семье, управляя бизнесом одна. Так что предложила мужу присоединиться — он участвовал в развитии инфраструктуры и расширении компании.

"К тому времени мы уже были парой с опытом, имели 10 лет брака и двоих детей. Мы понимали, что прежде всего хотим продолжать семью, а уже потом — бизнес. Если бы я сама осталась в компании, произошел бы большой перекос с точки зрения вовлечённости, затраты времени и других последствий. Поэтому я почувствовала, что его участие поможет семье", — объясняет Полина Кошарная.

Очередной кризис произошел в 2014 году, когда Россия вторглась в Украину и оккупировала Крым. Тогда же были попытки захватить Харьковскую область. Совладельцам семейной компании снова пришлось принимать быстрые решения. А уже в 2016 году, когда ситуация стабилизировалась, семья осознала, что нужно что-то менять в управлении компанией.

"История, где все управляют всем, больше не работала. Мы понимали, что один сотрудник может зайти к трем людям, спросить одно и то же и у 90% услышать разные ответы. И он сам принимает решение, какой из трех ответов возьмет в обработку. Плюс мы понимали, что, кроме собственников, никто не отвечает за результаты бизнеса. А нам хотелось строить культуру менеджмента в компании и формировать центры ответственности", — рассказывает совладелица Suziria Group.

Поэтому в 2016 году компания пригласила внешний консалтинг, чтобы построить модели организационной структуры и договориться о более эффективных ролях каждого из собственников. Сейчас это модель корпоративного управления, где компанией управляет наблюдательный совет. В него входят Татьяна Потапова, Алексей Кошарный и Полина Кошарная как глава наблюдательного совета, а также четыре независимых участника.

"До 2021 года каждый из семьи также руководил одним из бизнес-направлений. Но мы поняли, что это может провоцировать субъективность. Появилась немного нездоровая конкуренция, а где-то рабочие вопросы могли глубоко заходить в семейные. Мы поняли, что ходим по кругу и приняли решение выйти из операционного управления и назначить менеджмент руководителям. Мы же в составе наблюдательного совета отвечаем за стратегию, темпы реализации и культуру", — отмечает Полина.

Дети, выбор и будущее компании

Тем не менее разделять личную и трудовую жизнь, когда работаешь с семьей, довольно сложно. Не раз дети Полины и Алексея Кошарных видели, как родители засиживаются до вечера на кухне, обсуждая рабочие вопросы.

"У нас нет официального разграничения между работой и жизнью. Но есть право сказать друг другу: "Я услышал или услышала, это важно. Но сейчас стоп, дай мне выдохнуть". Конечно, мы не доходим до бюрократии и не планируем звонок в календаре, но мы с уважением относимся к этому вопросу и возвращаемся к нему впоследствии", — рассказывает Полина Кошарная и добавляет: "Это о возможности сказать и услышать: "Давай не сейчас. За эти три часа, сутки или неделю ничего не развалится. Но ты должен уделить время, во-первых, себе, а во-вторых, всем остальным"".

Если возникает срочный вопрос, объясняет она, в паре принято договариваться о разговоре и выделять время для обсуждения, а не ошеломлять партнера сразу. Среди других правил – уважение друг к другу:

"Мы понимаем, что если кто-то делает что-то не так, то это не специально. Человек просто мог что-то не учесть. Кто-то мог увидеть ситуацию иначе или вообще все не так, как кажется. Поэтому мы это проговариваем. Мы работали и продолжаем работать над правильным лексиконом, потому что понимаем, кто что слышит и как воспринимает".

Многое, признается совладелица компании, они с мужем привнесли в свои отношения по родительским примерам с обеих сторон. В частности, это касается сочетания совместного бизнеса и личной жизни. Впрочем, Полина и Алексей искали свой путь как пара.

"Мы оба воспитывались в семьях, где были теплые отношения. Этот пример мы принесли с собой. Но тактически и операционно выстраивали свою культуру. Потому что, например, у моих родителей было уже 20 лет брака и условно взрослые тинейджеры. Они могли позволить себе полностью погрузиться в бизнес. Когда же умер отец, моей младшей дочери было полгода, я должна была уделять ей гораздо больше времени", — объясняет она.

Дочери Полины и Алексея 14 лет, сыну — 19. До полномасштабного вторжения, когда вся семья жила в Харькове, они наблюдали за родителями и развитием семейного бизнеса. Дети видели общую картину и слышали, о чем говорят родители. Но сейчас сын учится в США, а дочь – в Праге.

"Она продолжает учиться там в международной школе. Дочь часто задает вопрос: "Что ты делаешь? Куда ты едешь в командировку?" Она следит за лайфстайлом родителей, а мы уже два года привлекаем ее к международным выставкам, где она работает ассистентом: что-то принести, подать, помочь с переводом, сделать кофе или ответить людям. Это тоже о возможности для нее побыть с родителями и взрослыми", — делится Полина Кошарная.

Приобщить дочь к работе на выставках — двусторонняя инициатива, признается предпринимательница. Сначала Полина сама пригласила дочь, потому что не могла оставить ее дома одну. Та поддержала идею, а уже через год сама с нетерпением ждала следующей выставки.

Что касается сына, то он пока интереса к семейному бизнесу не проявляет:

"Ему сейчас 19 лет, он как раз прошел тинейджерскую сепарацию. Его 2-3 года с нами не было и он мне вообще говорил: "Нет, точно нет. Я хочу заниматься своим". Мы поняли, что для него важно чувствовать, то он делает что-то за пределами сферы деятельности родителей. Но когда он видит по настроению, что мы озадачены или, наоборот, счастливы, то с удовольствием спрашивает о причинах и последствиях этого".

Сами супруги Кошарные не давят на детей, чтобы те продолжали семейный бизнес. Они рассказывают свои истории, делятся своим пониманием, что такое семейное дело, какими бывают владельцы и какова их роль. Но, отмечает Полина, их с Алексеем цель — дать детям базовые ценности, образование (прежде всего знание иностранного языка и социальные навыки), помочь выбрать, какие скилы они будут развивать через высшее образование, и сделать их работоспособными.

"Мы не говорим, что они обязаны продолжать наше дело. Мы даем им выбор и уважаем его. Например, сын сейчас учится на режиссера. Кто мы такие, чтобы не дать ему эту возможность? Ему это нравится, мы видим, как он настойчиво учится. Мы говорим, что для нас будет полезным, если дети начнут работать во время университета где-нибудь: в семейной компании или на внешнем рынке труда", — объясняет Полина.

Впрочем, для нее важно, чтобы дети также получили опыт работы в другой компании, вне семейного бизнеса:

"Думаю, что мне этого немного не хватало. У меня был единственный опыт — это три месяца практики в иностранной компании. Не знаю, какие были бы плюсы и минусы, будь это три года, но это было бы точно по-другому. Потому что этот опыт дает понимание, как может быть иначе. Это о насмотренности".

К тому же, добавляет она, работа в другой компании – это вопрос разных уровней иерархии. Ведь одно дело сказать "Я не хочу" маме или папе руководителям, а другое — научиться договариваться по горизонтали с людьми.

"Пока рано говорить, захотят ли наши дети работать в семейной компании. Это вопрос, который мы обсудим через 5 лет, не раньше. Мы с мужем считаем, что они должны научиться быть независимыми от родителей, в частности материально. Наша задача — строить компанию, которая будет стабильной и привлекательной не только для наших детей", – заключает Полина Кошарная.