Вийти з тіні другого покоління. Засновниця MasterZoo — про сімейний бізнес і стосунки

У 1993 році подружжя Тетяни та Сергія Потапових відкрили у Харкові свій перший зоомагазин "У Кіса". Хімік і фізик-ядерник за освітою — вони перетворили захоплення фелінологією на прибуткову сімейну компанію, співвласницею та головою наглядової ради якої нині є донька Поліна Кошарна.

Що змінилося в житті родини з появою зообізнесу? Як батьки залучали Поліну до спільної справи у підлітковому віці та чи відрізняються її підходи до виховання власних дітей? Що таке "тінь другого покоління" та як зберегти баланс між особистим і робочим життям, коли працюєш із рідними? LIGA.Life продовжує серію матеріалів про сімейний бізнес і стосунки в родині й готова поділитися історією Поліни Кошарної та групи компаній Suziria Group.

"Що може бути крутіше для 12-річної дитини?"

На початку 1990-х подружжя Потапових, які вже вибудували стабільну наукову кар’єру, зіткнулися з турбулентністю перебудови й розпаду СРСР. Без розуміння власних довгострокових планів постало питання: "Що буде далі?" Голова сімейства, як і всі підприємці того часу, почав шукати себе в різних напрямках. Так, із перших матеріальних успіхів у родині з’явилася породиста кішка, з якої й зародився сімейний бізнес.

"Паралельно розвивалася кар’єра матері: вона будувала фелінологічний клуб, запрошувала професійних суддів і робила це в Харкові на високому рівні. Батьки побачили нішу в зоотоварах — і вирішили спробувати", — пригадує Поліна Кошарна, якій на момент відкриття першого магазину було 12 років.

Разом із братом вона була свідком того, як викристалізовується сімейна справа. Батьківські розмови вечорами, участь в організації виставки котів, на якій Поліна продавала квитки, — це все стало спільним проведенням часу в родині.

Спершу мотивація була нематеріальна, пригадує співвласниця компанії:

Яке це було щастя, сидіти з дорослими людьми та говорити на дорослі теми. Бути тією, кому довіряють гроші і яка може робити добру справу. А ще ввечері нагодують смачною піцою — що могло бути крутіше для 12-річної дитини?

Згодом, у 14 років, Поліна працювала продавцем у зоомагазині. Влітку робота подобалася більше, а взимку та восени, коли на канікули виділялося всього тиждень-два, вона радше сприймала це як обов’язок, ніж радість. Тоді й з’являлася матеріальна мотивація з боку батьків.

"Це було не одразу. Бо одне діло, коли тобі кажуть "Допоможи, повчися і подивися, чим ти будеш корисна", а інше — коли ти працюєш із 9-ї до 18-ї години одна в маленькому кіоску. Там уже була зарплата", — ділиться Поліна Кошарна та додає: "Але щоб стати повноцінним продавцем, потрібно було володіти знаннями, наприклад, вивчити, чим відрізняються одні протипаразитарні препарати та вітаміни від інших. Тобто треба було заслужити, щоб отримувати матеріальну винагороду".

Смак перших перемог і вибір професії

До появи першого зоомагазину Поліна хотіла стати вчителькою молодших класів. Та, пригадує, коли в незалежній Україні з’явилися перші бізнеси, всі мріяли бути юристами чи економістами. Вона належала до других.

"Тоді, в 11 класі, у мене не було розуміння, чим економіст відрізняється від бізнесмена. Мене приваблювала професія, яка на той момент точно мала перспективи, а також можливість бути корисною в бізнесі батьків. Тому вступила на міжнародні відносини Харківського національного економічного університету", — розповідає підприємниця.

Паралельно Тетяна та Сергій Потапови активно залучали доньку до сімейної справи, ділилися успіхами, розповідали про тонкощі бізнесу:

"Я бачила, як у них горять очі, як їм це подобається. До того ж матеріальні справи в родині поступово покращувалися. Звісно, була й утома, але батьки щиро кайфували від цього. Я бачила це і, як наслідок, хотіла бути причетною".

Студенткою Поліна працювала в контакт-центрі родинної компанії та допомагала батькові в ролі перекладача на перемовинах. На фоні обмеженого ринку праці в Харкові, смак перших перемог від заключених контрактів, можливість спілкуватися з творцями іноземних брендів і розвивати культуру зообізнесу в Україні були значно привабливішими.

Тож уже на четвертому курсі заліковка почала "працювати на студента" і Поліна Кошарна офіційно стала менеджеркою Suziria Group із зовнішньоекономічної діяльності. Саме тоді батьки почали сприймати її в сімейному бізнесі не як доньку, що допомагає родині, а як повноцінну співробітницю:

"У мене були знання мови, досвід перекладача і бізнес-культура батька, яку я всотала за ці роки. А коли стало зрозуміло, що я можу долучатися до справи нормовано, мені дали конкретну зону відповідальності".

Батьки заснували бізнес уже в сталому шлюбі, маючи за плечима роки сімейного життя та двох дітей. Вони, пригадує Поліна, могли дозволити собі говорити відверто й дискутувати, де та які покращення можуть бути. Цю цінність у житті й бізнесі згодом перейняла донька.

"Коли я стажувалася у німецькій компанії Tetra, в мене стався changemaking досвід. Я побачила, як може бути по-іншому, почала приносити конкретні пропозиції в компанію, і батьки до мене дослухалися. Звичайно, ми обговорювали, що доречно, а що — ні. Наприклад, зробити вихідний у суботу було доречно, а страховка для працівників на той момент у Харкові не була актуальна, бо були інші пріоритетніші задачі. Але відкритий діалог був завжди", — пригадує вона.

Ролі батьків-засновників і доньки всередині сімейної компанії з часом змінювалися. Кожен відповідав за свій напрям діяльності, але до 2010 року безумовним лідером був Сергій Потапов. Мати Тетяна Миколаївна відповідала за побудову культури взаємодії та довіри з клієнтами, розробку нових продуктів і працювала з людьми в компанії — через неї проходили всі співбесіди. А Поліна займалася зовнішньоекономічною діяльністю і розвитком мережі. Зокрема, у 2007 році заснувала мережу зоомаркетів MasterZoo.

"Ми були, як піраміда, але в нас був безумовний лідер. Ми могли все обговорювати, однак фінальне слово завжди було за батьком", — ділиться вона.

"Історія, де всі управляють усім, більше не працювала"

У 2010 році Сергій Потапов раптово помер. У той складний для сім’ї та бізнесу період обов’язки лідера на себе взяла Поліна:

"У тій ситуації наші рішення були інтуїтивними. Спершу був шок, бо батько помер несподівано. Я взяла на себе обов’язки кризового менеджера і, як каже мій чоловік, просто на сходах лікарні почала ухвалювати рішення, як ми комунікуємо, пріоритезуємо завдання і що робимо".

До внутрішньої кризи додалася зовнішня — оскільки Сергій Потапов був основним власником і єдиним директором усіх юросіб, виник юридичний колапс. Пожежу гасили всі, зокрема чоловік Поліни Олексій Кошарний і його батько, розповідає вона: 

Це була серйозна юридична підтримка. Знаєте, у кризі, як під час пожежі: всі беруть відра і гасять вогонь. Саме цим ми і займалися.

Після стабілізації у 2011-му Поліна Кошарна зіткнулася з явищем, яке називають "тінь другого покоління". Це коли діти засновників сімейного бізнесу хочуть вийти з тіні своїх батьків. Так сталося і в Suziria Group:

"Мені хотілося довести всьому світу, що я можу бути гідною лідеркою цієї компанії. У нас почалася ера шаленого росту. Плюс тоді Харків приймав Євро-2012, у нас була можливість побудувати два класні проєкти, з’явилися нові бренди. Тоді компанія ще зростала на принципах родинного бізнесу, коли всі займаються всім".

Тоді ж до сімейної компанії повноцінно долучився Олексій Кошарний. Поліна зрозуміла, що не зможе приділяти достатньо часу родині, керуючи бізнесом самотужки. Тож запропонувала чоловікові приєднатися — він брав участь у розбудові інфраструктури та розширенні компанії.

"На той час ми вже були парою з досвідом, мали 10 років шлюбу та двох дітей. Ми розуміли, що перш за все хочемо продовжувати родину, а вже потім — бізнес. Якби я сама залишилася в компанії, стався би великий перекіс з погляду залученості, витрати часу й інших наслідків. Тому я відчула, що його участь допоможе родині", — пояснює Поліна Кошарна.

Чергова криза трапилася у 2014 році, коли Росія вторглася в Україну й окупувала Крим. Тоді ж були спроби захопити Харківську область. Співвласникам сімейної компанії знову довелося ухвалювати швидкі рішення. А вже у 2016-му, коли ситуація стабілізувалася, родина усвідомила, що треба щось змінювати в управлінні компанією.

"Історія, де всі управляють усім, більше не працювала. Ми розуміли, що один працівник може зайти до трьох людей, запитати одне й те саме та в 90% почути різні відповіді. І він сам ухвалює рішення, яку з трьох відповідей візьме до опрацювання. Плюс ми розуміли, що, окрім власників, ніхто не відповідає за результати бізнесу. А нам хотілося будувати культуру менеджменту в компанії та формувати центри відповідальності", — розповідає співвласниця Suziria Group.

Тож у 2016 році компанія запросила зовнішній консалтинг, щоб розбудувати моделі організаційної структури та домовитися про більш ефективні ролі кожного із власників. Наразі це модель корпоративного управління, де компанією управляє наглядова рада. До неї входять Тетяна Потапова, Олексій Кошарний і Поліна Кошарна як голова наглядової ради, а також чотири незалежні учасники.

"До 2021 року кожен з родини також керував одним із бізнес-напрямків. Але ми зрозуміли, що це може провокувати суб’єктивність. З'явилася трохи нездорова конкуренція, а десь робочі питання могли глибоко заходити в родинні. Ми зрозуміли, що ходимо по колу, й ухвалили рішення вийти з операційного управління та призначити менеджмент керівникам. Ми ж у складі наглядової ради відповідаємо за стратегію, темпи реалізації та культуру", — зазначає Поліна.

Діти, вибір і майбутнє компанії

Однак розділяти особисте життя та робоче, коли працюєш із родиною, досить складно. Неодноразово діти Поліни й Олексія Кошарних бачили, як батьки засиджуються до вечора на кухні, обговорюючи робочі питання.

"У нас немає офіційного розмежування між роботою та життям. Але є право сказати одне одному: "Я почув чи почула, це важливо. Але зараз стоп, дай мені видихнути". Звісно, ми не доходимо до бюрократії й не плануємо дзвінок у календарі, але ми з повагою ставимося до цього питання і повертаємося до нього згодом", — розповідає Поліна Кошарна та додає: "Це про можливість сказати й почути: "Давай не зараз. За ці три години, добу чи тиждень нічого не розвалиться. Але ти маєш приділити час, по-перше, собі, а по-друге, всім іншим"".

Якщо виникає термінове питання, пояснює вона, в парі заведено домовлятися про розмову та виділяти час на обговорення, а не ошелешувати партнера одразу. Серед інших правил — повага одне до одного:

"Ми розуміємо, що якщо хтось робить щось не так, то це не спеціально. Людина просто могла щось не врахувати. Хтось міг побачити ситуацію інакше або, взагалі, все не так, як здається. Тому ми це проговорюємо. Ми працювали та продовжуємо працювати над правильним лексиконом, бо вже розуміємо, хто що чує і як сприймає".

Багато чого, зізнається співвласниця компанії, вони з чоловіком принесли у свої стосунки з батьківських прикладів з обох сторін. Зокрема, і щодо поєднання спільного бізнесу й особистого життя. Втім, Поліна та Олексій шукали свій шлях як пари.

"Ми обоє виховувалися в родинах, де були теплі стосунки. Цей приклад ми принесли із собою. Але тактично й операційно відбудовували свою культуру. Бо, наприклад, у моїх батьків було вже 20 років шлюбу й умовно дорослі тінейджери. Вони могли дозволити собі повністю зануритися в бізнес. Коли ж помер батько, моїй молодшій доньці було пів року, я мала виділяти їй значно більше часу", — пояснює вона.

Наразі доньці Поліни й Олексія 14 років, синові — 19. До повномасштабного вторгнення, коли вся родина жила у Харкові, вони спостерігали за батьками та розвитком сімейного бізнесу. Діти бачили загальну картину й чули, про що розмовляють батьки. Але зараз син навчається у США, а донька — у Празі.

"Вона продовжує навчатися там у міжнародній школі. Донька часто ставить запитання: "Що ти робиш? Куди ти їдеш у відрядження?" Вона слідкує за лайфстайлом батьків, а ми вже два роки залучаємо її до міжнародних виставок, де вона працює асистентом: щось принести, подати, допомогти з перекладом, зробити каву чи відповісти людям. Це теж про можливість для неї побути з батьками й дорослими", — ділиться Поліна Кошарна.

Долучити доньку до роботи на виставках — двостороння ініціатива, зізнається підприємниця. Спершу Поліна сама запросила доньку, бо не могла залишити її вдома одну. Та підтримала ідею, а вже через рік сама з нетерпінням чекала наступної виставки.

Що стосується сина, то він поки інтересу до родинного бізнесу не виявляє:

"Йому зараз 19 років, він саме пройшов тінейджерську сепарацію. Його 2-3 роки з нами не було і він мені взагалі казав: "Ні, точно ні. Я хочу займатися своїм". Ми зрозуміли, що для нього важливе відчуття, що він робить щось поза сферою діяльності батьків. Але коли він бачить по настрою, що ми стурбовані або, навпаки, щасливі, то із задоволенням запитує про причини й наслідки цього".

Саме подружжя Кошарних не тисне на дітей, аби ті продовжували сімейний бізнес. Вони розповідають свої історії, діляться власним розумінням, що таке родинна справа, якими бувають власники та яка їхня роль. Але, зазначає Поліна, наразі їхня з Олексієм мета — дати дітям базові цінності, освіту (насамперед, знання іноземної мови та соціальні навички), допомогти обрати, які скіли вони будуть розвивати через вищу освіту, та зробити їх працездатними.

"Ми не говоримо, що вони зобов’язані продовжувати нашу справу. Ми даємо їм вибір і поважаємо його. Наприклад, син зараз навчається на режисера. Хто ми такі, щоб не дати йому цю можливість? Йому це подобається, ми бачимо, як він наполегливо вчиться. Ми кажемо, що для нас буде корисним, якщо діти почнуть працювати під час університету будь-де: у родинній компанії чи на зовнішньому ринку праці", — пояснює Поліна.

Утім для неї важливо, аби діти також здобули досвід роботи в іншій компанії, поза межами родинного бізнесу:

"Думаю, що мені цього трохи не вистачало. У мене був єдиний досвід — це три місяці практики в іноземній компанії. Не знаю, які були б плюси та мінуси, якби це були три роки, але це було б точно по-іншому. Бо цей досвід дає розуміння, як може бути інакше. Це про надивленість".

До того ж, додає вона, робота в іншій компанії — це питання різних рівнів ієрархії. Адже одна справа сказати "Я не хочу" мамі чи татові керівникам, а інша — навчитися домовлятися по горизонталі з людьми.

"Поки рано говорити, чи захочуть наші діти працювати у сімейній компанії. Це питання, яке ми обговоримо через 5 років, не раніше. Ми з чоловіком вважаємо, що вони мають навчитися бути незалежними від батьків, зокрема матеріально. Наше завдання — будувати компанію, яка буде стабільною та привабливою не лише для наших дітей", — підсумовує Поліна Кошарна.